En bref
- Une formation qui ne change rien au travail ne vient presque jamais d’un mauvais formateur : elle vient d’un besoin mal défini au départ ou d’un retour au poste non accompagné.
- Cinq questions, posées avant d’engager le budget, suffisent à éviter l’essentiel des pertes : le problème à résoudre, le bon public, le résultat attendu, le rôle du supérieur et la mesure de l’effet.
- La responsabilité ne repose pas seulement sur le service de formation : la direction générale et l’encadrement intermédiaire en sont les vrais garants.
En fin d’année, le scénario est bien connu dans les établissements publics et les sociétés d’État. Le budget de formation doit être consommé. Une liste de thèmes est arrêtée à partir des demandes des services, des sessions sont organisées, les attestations sont remises. Un an plus tard, il est difficile de dire ce qui a changé dans le travail des agents. La formation a bien eu lieu ; la compétence, elle, ne s’est pas toujours installée.
Ce constat n’est pas une critique des formateurs. Une session, même excellente, ne dure que quelques jours. Ce qui détermine son effet se joue surtout avant, dans la manière de définir le besoin, et après, dans la manière d’accompagner le retour au poste. Cette note propose cinq questions que tout dirigeant peut poser avant de valider un plan de formation.
1. Quel problème de travail voulons-nous résoudre ?
Un plan de formation commence trop souvent par une liste de thèmes : « management », « communication », « Excel ». Or un thème n’est pas un besoin. Le point de départ utile est une difficulté observable dans le travail : des courriers qui reviennent pour correction, des dossiers qui restent bloqués, des réunions qui ne débouchent sur aucune décision, des usagers qui se plaignent de l’accueil.
Il faut ensuite vérifier que la formation est la bonne réponse. Si un dossier reste bloqué parce que personne ne sait qui doit le signer, le problème relève de l’organisation, pas des compétences. Former les agents n’y changera rien ; clarifier le circuit de décision, si.
En pratique : pour chaque demande de formation, exiger une phrase qui décrit la difficulté rencontrée, avec un exemple concret tiré du service.
2. Qui doit être formé, et pourquoi lui ?
Les places en formation sont parfois attribuées par rotation, par ancienneté ou comme une forme de reconnaissance. Ces logiques sont compréhensibles, mais elles éloignent la formation de son objet. La bonne question est simple : quel agent, à quel poste, a besoin de cette compétence pour mieux faire son travail dans les prochains mois ?
Former un agent à une compétence qu’il n’utilisera pas dans son poste revient à financer une connaissance qui s’effacera. À l’inverse, former ensemble les personnes qui travaillent sur un même processus permet de changer une pratique collective, et pas seulement des comportements individuels.
En pratique : désigner les participants à partir des postes concernés par le problème identifié, et non à partir de la liste des volontaires.
3. Qu’est-ce que l’agent saura faire à son retour ?
Un objectif de formation se formule avec un verbe d’action et un résultat vérifiable : « rédiger une note de synthèse de deux pages exploitable par la direction », « tenir à jour le tableau de suivi des dossiers du service », « conduire une réunion qui se termine par un relevé de décisions ». Un objectif comme « sensibiliser à » ou « renforcer les capacités en » ne permet ni de choisir le bon contenu, ni de mesurer quoi que ce soit.
En pratique : transmettre cet objectif au formateur avant la conception de la session, et à l’agent avant son départ.
4. Le supérieur hiérarchique est-il impliqué ?
C’est le facteur le plus souvent négligé, et le plus décisif. Un agent qui revient de formation retrouve son poste, sa charge de travail et ses habitudes. Si son responsable ne lui demande rien, ne lui confie aucune tâche où appliquer ce qu’il a appris et ne s’intéresse pas au résultat, les acquis disparaissent en quelques semaines.
En pratique : prévoir deux échanges courts entre l’agent et son supérieur. Le premier, avant la formation, pour fixer ce qui est attendu ; le second, au retour, pour convenir d’une mise en application concrète dans le service.
5. Comment saurons-nous que cela a servi ?
La fiche de satisfaction remplie en fin de session mesure l’appréciation des participants, pas l’effet de la formation. Pour savoir si l’investissement a servi, il faut regarder le travail lui-même, deux à trois mois plus tard : la qualité des documents produits, les délais de traitement, le nombre de retours pour correction, l’appréciation du supérieur hiérarchique.
En pratique : retenir un ou deux indicateurs par action de formation, définis dès le départ. Ils suffisent pour décider de reconduire, d’ajuster ou d’arrêter.
Figure 1
Grille de contrôle avant validation d’un plan de formation
| Question | Signal d’alerte | Bonne pratique |
|---|---|---|
| Le problème | La demande se limite à un thème | Une difficulté de travail décrite, avec un exemple |
| Le public | Participants choisis par rotation ou ancienneté | Participants choisis selon leur poste |
| Le résultat | « Sensibiliser », « renforcer les capacités » | Un verbe d’action et un résultat vérifiable |
| L’encadrement | Aucun échange avec le supérieur | Un échange avant, un échange au retour |
| La mesure | Seule la fiche de satisfaction est remplie | Un ou deux indicateurs suivis à deux ou trois mois |
Ce que la direction peut faire dès maintenant
Un plan de formation utile n’est ni le plus long ni le plus coûteux. C’est celui dont chaque action répond à un problème de travail identifié, vise les bons agents, fixe un résultat précis, implique l’encadrement et prévoit une vérification. Trois décisions simples permettent de s’en rapprocher dès le prochain exercice :
- soumettre chaque action du plan à la grille de contrôle ci-dessus avant validation ;
- rendre chaque responsable de service comptable de l’application des acquis par ses agents ;
- présenter en comité de direction, en fin d’année, ce que les formations ont effectivement changé.
Ces cinq questions demandent peu de temps. Elles font souvent la différence entre une dépense et un investissement.
À propos de l’auteur
Souleymane Hassane est Directeur général de GK-GLOBALE, cabinet de conseil en performance et transformation des organisations, basé à Niamey.
GK-GLOBALE accompagne les établissements publics, les sociétés d’État et les entreprises dans l’analyse de leurs besoins en compétences, la construction de leur plan de formation et la mesure de ses effets. Consultez le calendrier de nos formations 2027 à Niamey ou écrivez-nous à contact@gkglobale.com.
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